СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА - КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ
1.1 СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЖКХ

Сегодня, на предприятиях жилищного хозяйства, по-прежнему преобладает авторитарный стиль управления, но руководство с делегированием полномочий также имеет место. Оно построено на простом механизме передачи распоряжений сверху вниз и подчинении нижестоящих вышестоящим руководством. Такая модель является традиционной.

Её сущность кроется в том, что начальник и подчинённый взаимодействуют только в рамках переданных подчинённому обязанностей. Такое делегирование ограничено формальными правилами. Здесь делегируются только задания и работа, а не право действовать самостоятельно, стало быть, и ответственность подчинённому не передаётся. Реальной или действительной надо считать ответственность только за те действия, на которые можно влиять.

Необходимо различать мнимое и действительное делегирование. В традиционной модели вся ответственность за действия подчиненных лежит на начальнике. Считается естественным, что начальник вмешивается во все дела своих подчинённых, контролирует трудовой процесс, навязывает свои решения. За кем ответственность, за тем и привилегия навязывать своё мнение.

В отличие от традиционной модели новая модель делегирования основана на передаче ответственности. Она представляет собой такое руководство, которое побуждает у подчиненных стремление к совместному мышлению, принятию совместных решений и действий.

Делегирование ответственности не имеет ничего общего с призывами к чувству ответственности или пропагандой добросовестного отношения к труду. Ответственным можно быть только за то конкретное дело, которое выполняешь ты, а не твой сосед. Нельзя отвечать за то, на что нет возможности оказывать влияние.

Руководитель не может влиять буквально на всё и контролировать все производственные процессы. Значит, он не может нести ответственность за всё. Он, делегируют свою ответственность вниз, по иерархии и отвечает за то, как его замы справляются со своей работой, а не контролирует действия подчинённых им людей. Принцип всеобщей ответственности противоречит не только законам науки управления, но и нормам здравого смысла и нормам правосознания.

При действительном делегировании, начальник несёт ответственность только за те ошибки подчинённых, которые, обусловлены, его неспособностью руководить.

Передача ответственности на предприятии базируется на диапазонах действия или диапазонах делегирования. Необходимо чётко разграничивать диапазон делегирования, и определить какие, полномочия переданы каждому сотруднику для решения поставленных перед ним задач, а также рамки ответственности, которую он несёт при исполнении делегированных ему полномочий.

Нельзя не учитывать компетенцию при распределении задач, иначе невозможно будет регулировать ответственность. Необходимо чтобы каждая должность включала в себя следующие элементы:

- четко ограниченный круг задач, связанных с этой должностью;

- компетенция, соответствующая данной должности, т.е. сфера полномочий, в рамках которой он может правильно решать поставленные перед ним задачи;

- ответственность, которую несёт сотрудник в соответствии с задачами и компетенцией;

- поставленная цель с точки зрения задач и компетенции, связанных с этой должностью.

Определение границ диапазона ответственности делегирования входит в обязанности руководства предприятия, а не отдельного начальника. Причём делегирование не зависит от субъективных пожеланий того или иного начальника.

Диапазон делегирования должен определяться в соответствии с объективной необходимостью, прежде всего целями и задачами организации. Для каждой должности, в зависимости от целей, определяются задачи, компетенция и соответствующая ответственность. Процесс делегирования строится с учётом объективного положения дел, а не в зависимости от личности.

Главная задача заключается в том, как для конкретной должности подобрать конкретный, подходящий только ей, диапазон делегирования, т.е. совокупность передаваемых задач, прав и полномочий, учитывая ресурсы и возможности, а может быть и недостатки данной должности. Какая должность, - а не какой работник, - подходит под те задачи, которые в этот момент необходимо делегировать сверху. Каждый раз проблему выбора должности под делегируемые полномочия приходится решать на месте, с учётом всех обстоятельств.

Таким образом, диапазон делегирования для каждой должности определяется не учётом количества, квалификации или способностей сотрудников, а учётом целей организации и объективного положения дел.

Если диапазон делегирования ориентирован только на имеющихся в настоящем времени сотрудников, на их квалификацию и деловые качества, а не на то, что, на смену им могут прийти новые сотрудники, то чаще всего на таких предприятиях стоит хаос и неразбериха.

Необходимо внести абсолютную ясность в вопрос о том, на какой должности какие конкретно решаются задачи.

Как только задачи определены, необходимо провести аттестацию сотрудников для проверки их способностей и квалификации в решении этих задач, а заодно и тех, которые могут появиться на этом рабочем месте в будущем.

В реальной жизни очень часто приходится идти на компромисс между объективными требованиями и квалификацией сотрудников, так как не всегда, особенно в жилищном хозяйстве администрация располагает специалистами, подходящими для решения поставленных задач, поэтому руководство исходит не из характера поставленных задач, а из характера имеющихся сотрудников.

Разветвлённая сеть диапазона делегирования, охватившая практически все организации жилищно-коммунального хозяйства, служит основой для привлечения рядовых сотрудников к принятию решения, часто становится основой для подготовки менеджеров, готовых в силу своего характера к принятию решения. Такой менеджмент станет еще более надёжным, если делегированные задачи найдут отражение в особом документе - в описании должности.

Описание должности помогает исполнять свою работу, как руководителю, так и исполнителю, но ограничивает права и полномочия одной должности от прав и полномочий другой или других должностей:

- расположенных на одной горизонтали - диапазон делегированных прав коллег;

- находящихся выше - диапазон начальника;

- находящихся ниже - диапазон подчинённого.

Таким образом, на основе описания должности определяется ответственность человека, занимающего эту должность.

В описании должности должны содержаться следующие данные:

- название должности;

- звание или степень, связанные с должностью;

- отношения подчиненности;

-отношения передачи информации по инстанциям;

- цель, которая в рамках общей цели связывает эту должность с предприятием;

- замещение при отсутствии или болезни человека, занимающего эту должность;

- действительные задачи и соответствующая компетенция для осуществления своих задач.

Описание должности включает только задачи сотрудника, которые он обязан выполнять, но нем право руководить другими. Руководящие обязанности определяются в «Общей инструкции по руководству».

Вопрос определения объёма ответственности, которую несёт каждый сотрудник, занимающий конкретную должность, является составной частью делегируемого диапазона. После того, как задачи, которые должен решать сотрудник, определены, определяется степень его ответственности.

Существует два вида ответственности:

- ответственность за действия;

- ответственность за руководство.

1. Ответственность за действия несёт сотрудник: он, а не начальник, должен отвечать за всё, что сделал или не сделал в рамках делегированных ему полномочий.

2. Ответственность за руководство несёт начальник: он отвечает за то, как он исполняет свои обязанности начальника. При делегировании, начальник несёт ответственность за ошибки подчиненных только в том случае, если допустил ошибки при выполнении своих обязанностей руководителя.

Необходимо при делегировании ответственности различать исключительные и обычные случаи.

Обычные случаи изложены в описании должности и составляют содержание диапазона делегирования. Для решения ординарных ситуаций вполне достаточно тех полномочий, которые ему выделены. С обычными случаями в деловой практике сотрудник должен справляться самостоятельно. За них несёт личную ответственность.

Исключительные случаи представляют собой события, которые происходят в границах должностных обязанностей сотрудника, но для контролирования, которых у него нет достаточных полномочий или компетенции, поэтому о них он обязан доложить своему начальнику.

Надо уметь проводить чёткую границу между двумя разновидностями таких случаев.

Исключительные случаи могут происходить не только рядовыми, но и с руководящими сотрудниками. Эти события, решение которых находится во власти начальника, но от того, какое именно решение он примет по данному вопросу, будет зависеть свобода действий и диапазон делегирования подчинённых,

В исключительных случаях необходимо обсуждать проблему с сотрудниками перед принятием решения начальником. Таким образом, сотрудники наряду с начальником принимают активное участие в поисках и принятии решения.

В действительности не всегда можно разделить обычные и исключительные случаи. Возникают пограничные ситуации, о которых на первый взгляд трудно сказать, идёт ли речь об обычном или исключительном случае.

Делегирование ответственности предполагает наличие определённой системы контроля над исполнением. Контроль является главным средством обеспечения руководства делегированным диапазоном. Всё что делегировано, должно контролироваться. Для начальника контроль является базовым средством по обеспечению руководства